Tradicionalmente, os planos de opção de compra de ações têm sido usados como uma forma de recompensar a alta administração e funcionários-chave e vincular seus interesses com os da empresa e outros acionistas. Mais e mais empresas, no entanto, agora consideram todos os seus funcionários como chave. Desde o final dos anos 80, o número de pessoas que possuem opções de ações aumentou cerca de nove vezes. Quando as opções forem a forma a mais proeminente da compensação individual da equidade, o estoque restringido, o estoque phantom, e os direitos da apreciação do estoque cresceram na popularidade e valem a pena considerar também. Opções de base ampla permanecem a norma em empresas de alta tecnologia e tornaram-se mais amplamente utilizado em outras indústrias também. Empresas maiores, de capital aberto, como a Starbucks, a Southwest Airlines e a Cisco, agora oferecem opções de ações à maioria ou a todos os seus funcionários. Muitos não-alta tecnologia, empresas de capital fechado estão se juntando as fileiras também. A partir de 2017, a Pesquisa Social Geral estimou que 7.2 funcionários detinham opções de ações, mais provavelmente várias centenas de mil empregados que possuem outras formas de patrimônio individual. Isso é baixo de seu pico em 2001, no entanto, quando o número foi cerca de 30 maior. O declínio foi em grande parte como resultado de mudanças nas regras contábeis e aumento da pressão dos acionistas para reduzir a diluição de ações em empresas públicas. O que é uma opção de compra de ações Uma opção de compra de ações dá a um empregado o direito de comprar um certo número de ações da empresa a um preço fixo por um certo número de anos. O preço ao qual a opção é fornecida é chamado de preço de concessão e geralmente é o preço de mercado no momento em que as opções são concedidas. Os empregados que receberam opções de ações esperam que o preço da ação suba e que eles serão capazes de ganhar dinheiro com o exercício (compra) do estoque com o menor preço de subsídio e, em seguida, vender o estoque ao preço de mercado atual. Existem dois tipos principais de programas de opções de ações, cada um com regras exclusivas e conseqüências fiscais: opções de ações não-qualificadas e opções de ações de incentivo (ISOs). Planos de opções de ações podem ser uma maneira flexível para as empresas a partilhar a propriedade com os funcionários, recompensá-los pelo desempenho e atrair e reter uma equipe motivada. Para as pequenas empresas orientadas para o crescimento, as opções são uma ótima maneira de preservar o dinheiro, dando aos funcionários um pedaço de crescimento futuro. Eles também fazem sentido para as empresas públicas cujos planos de benefícios são bem estabelecidos, mas que querem incluir os funcionários na propriedade. O efeito dilutivo das opções, mesmo quando concedido à maioria dos funcionários, é tipicamente muito pequeno e pode ser compensado por sua produtividade potencial e benefícios de retenção de funcionários. As opções não são, no entanto, um mecanismo para os proprietários existentes venderem ações e geralmente são inadequadas para empresas cujo crescimento futuro é incerto. Eles também podem ser menos atraentes em pequenas empresas de capital fechado que não querem ser públicas ou ser vendidas, porque elas podem achar difícil criar um mercado para as ações. Opções de ações e participação dos funcionários A propriedade das opções A resposta depende de quem você pedir. Proponentes sentem que as opções são propriedade verdadeira porque os funcionários não recebê-los gratuitamente, mas deve colocar seu próprio dinheiro para comprar ações. Outros, no entanto, acreditam que porque os planos de opção permitem que os funcionários vendam suas ações um curto período após a concessão, que as opções não criam visão de propriedade a longo prazo e atitudes. O impacto final de qualquer plano de propriedade do empregado, incluindo um plano de opção de compra de ações, depende muito da empresa e seus objetivos para o plano, seu compromisso com a criação de uma cultura de propriedade, a quantidade de treinamento e educação que ele coloca em explicar o plano, E os objetivos dos funcionários individuais (se eles querem dinheiro mais cedo do que mais tarde). Em empresas que demonstram um verdadeiro compromisso com a criação de uma cultura de propriedade, as opções de ações podem ser um motivador significativo. Empresas como a Starbucks, Cisco e muitos outros estão pavimentando o caminho, mostrando o quão eficaz um plano de opção de ações pode ser quando combinado com um verdadeiro compromisso de tratar os funcionários como proprietários. Considerações práticas Geralmente, na concepção de um programa de opção, as empresas precisam considerar cuidadosamente o estoque que estão dispostos a disponibilizar, quem receberá opções e quanto o emprego vai crescer para que o número certo de ações é concedido a cada ano. Um erro comum é conceder demasiadas opções muito cedo, não deixando espaço para opções adicionais para futuros funcionários. Uma das considerações mais importantes para o design do plano é a sua finalidade: é o plano destinado a dar todos os empregados ações na empresa ou apenas para fornecer um benefício para alguns funcionários-chave A empresa deseja promover a propriedade a longo prazo ou é um Benefício único É o plano pretendido como uma maneira de criar a propriedade do empregado ou simplesmente uma maneira de criar um benefício adicional do empregado As respostas a estas perguntas serão cruciais em definir características específicas do plano tais como a elegibilidade, a alocação, o vesting, a avaliação, , E preço das ações. Nós publicamos o Livro de Opções de Ações, um guia altamente detalhado de opções de ações e planos de compra de ações. Em geral, o conselho administrativo toma decisões sobre os acionistas como um fiduciário e olha para o bem-estar financeiro da empresa. Tais questões que se enquadram sob um purview de placas incluem a contratação e demissão de executivos, políticas de dividendos. Políticas de opções e remuneração de executivos. Além desses deveres, um conselho de administração é responsável por ajudar uma empresa a estabelecer metas amplas, apoiar os executivos em suas funções, ao mesmo tempo em que assegura que a empresa tenha recursos adequados à sua disposição e que esses recursos sejam bem administrados. Nos últimos anos, alguns conselhos de administração de empresas de capital aberto deslocaram o foco de considerar seu dever fiduciário, que envolve observar apenas o bem-estar financeiro da corporação, a um objetivo mais amplo de trabalhar para promover o sucesso da empresa em benefício de seus membros como Um conjunto, como as empresas do Reino Unido 2006 acto estabelece. Estrutura e Maquiagem A estrutura e os poderes do conselho são determinados por um regulamento de organizações. Que pode incluir número de membros, a maneira em que theyre eleito, quantas vezes theyre eleito, e quantas vezes eles conferem. O número de membros de um conselho pode variar em tamanho: algumas empresas têm tábuas com até 31 membros ou tão poucos quanto 3. O tamanho ideal de um conselho é 7. Não importa o número, idealmente o conselho de administração deve ser um Representação de ambos os interesses da administração e dos accionistas, consistindo em membros internos e externos. Um diretor interno é um membro que tem o interesse dos principais acionistas, funcionários e funcionários em mente e cuja experiência em seus negócios e seu mercado agrega valor ao conselho. Eles não são compensados por sua posição no conselho, como é visto como uma responsabilidade de seu trabalho com a empresa. Esses membros internos podem ser executivos de nível C. Principais acionistas. Ou partes interessadas, como representantes sindicais. Independentes ou externos diretores não estão envolvidos no funcionamento interno da empresa e trazer experiência de trabalhar com outras empresas. Estes membros são reembolsados, e geralmente recebem pagamento adicional por assistir às reuniões. Idealmente, esta posição fornece mais de uma visão objetiva quais metas precisam ser atendidas e como resolver razoavelmente disputas. Um número excessivo de insiders que atuam como diretores significará que o conselho tenderá a tomar decisões mais benéficas para a administração, mas possivelmente não para a empresa como um todo, e muitos diretores independentes podem significar que a administração será deixada fora do processo de tomada de decisão e Pode causar bons gerentes para deixar em frustração. Devido a estas preocupações, a criação de um equilíbrio nos tipos de membros em qualquer placa é importante para o seu sucesso. Estrutura difere ligeiramente em alguns países na E. U .. e na Ásia onde a governança de uma empresa é dividida em duas camadas. Um conselho executivo e um conselho de supervisão. O conselho executivo é constituído por insiders eleitos por empregados e acionistas e é dirigido pelo CEO ou diretor executivo. Esta placa é responsável das operações de negócio diárias da companhia. O Conselho de Supervisão é presidido por alguém que não seja o presidente da diretoria executiva e se preocupa com questões mais próximas do que um conselho de administração trataria nos EUA. Enquanto os membros do conselho de administração são eleitos pelos acionistas, Para nomeação são decididas por um comitê de nomeação. Quando os executivos da corporação participaram do processo de nomeação. Eles acabaram nomeando candidatos que eram menos propensos a monitorar agressivamente os gerentes da corporação. Em 2002, a NYSE e a NASDAQ exigiram que a comissão fosse composta por conselheiros independentes, de forma a assegurar que os deveres fiduciários do conselho de administração fossem cumpridos. Em alguns casos, dependendo da estrutura criada para o conselho de administração e as leis do estado, no caso de morte de um diretor ou sua renúncia. Idealmente, os termos dos diretores são escalonados, assim que não todos os diretores estão acima para a eleição durante o mesmo ano. A remoção por resolução em uma assembléia geral é desafiadora porque a maioria dos estatutos permite que um diretor seja dado uma cópia da proposta, e então responda a ela na reunião, aumentando a possibilidade de uma divisão desagradável. Mesmo assim, a maioria dos contratos de diretores incluem um desestímulo para a demissão, uma cláusula de pára-quedas dourada que exige que a corporação pague ao diretor um bônus ao ser solto. No entanto, há uma série de regras fundamentais que, se violado pode levar à expulsão de um diretor. - Usando poderes como diretor para algo que não seja o benefício financeiro da corporação - Fazer negócios com terceiros prometendo votar de uma maneira ou de outra em uma reunião do conselho compromete diretores discrição irrestrita - Conflito de interesse envolvendo em transações com a corporação. Os membros do conselho não podem se envolver em negócios ou lidar com uma corporação em que eles servem no conselho sem ratificar o acordo com a corporação ou disgorging todos os fundos recebidos de acordo - Usando informações reunidas em reuniões para lucro pessoal Além disso, alguns conselhos corporativos têm Fitness para servir protocolos que entram em uso quando um diretor se envolve em uma situação que tem o potencial de refletir negativamente sobre a corporação. O que exatamente atende a essa definição cabe ao conselho decidir. Um ato 1811 posto em lei no estado de Nova York é geralmente considerado como a primeira instância de codificação da prática pré-existente de ter diretores eleitos servir um papel de supervisão de uma gestão de empresas. A lei diz que, o estoque. Propriedade e interesses de tal companhia serão geridos e conduzidos por curadores, os quais, exceto aqueles para o primeiro ano, serão eleitos em tal tempo e lugar que será dirigido pelas leis da dita companhia. Embora esta seja a primeira lei relativa a um conselho de administração, a prática tinha estado em vigor muito antes com as empresas britânicas. Conselho de Administração Membro do Conselho de Administração de 2006 Vice-Presidente da Fortum Corporation Anteriormente Diretor de Operações Fortum Corporation (2017- 2017), Vice-Presidente Executivo da Fortum Corporation Power Division (2009-2017), Presidente Fortum Geração da Fortum Corporation (2007-2009), Vice-Presidente da AGCO Corporações e Valtra Oy Abs Diretor Gerente (2005-2007), KCI Konecranes Plcs Chief Operating Diretor Técnico e Diretor Comercial da KCI Konecranes Plcs (1995-2000) e Diretor de Área da Ásia-Pacífico (1991-1994). Presidente do Conselho de Administração da Kemijoki Oy, Componenta Oyj e Teollisuuden Voima Oyj e Membro do Conselho de Administração da Oy Halton Group Ltd. Independente da sociedade e dos seus accionistas significativos. Reinhard Buhl Membro da Comissão de Vencimentos Membro do Conselho de Administração desde 2017 M. Sc. (Engenharia Mecânica) Consultor independente na indústria automotiva e de fornecedores Anteriormente Grupo ZF Grupo de Tecnologia de Chassi de Carro Grupo Executivo, ZF Lemfrder GmbH (2004-2017), Vice-Presidente Executivo de Chassis Technology, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH (2003-2004), Gerente Geral e Chefe de Unidade de Negócio Sistemas de Eixos de Veículos Comerciais da Divisão de Tecnologias e Sistemas de Eixos Rodoviários Off-Road, ZF Passau GmbH (2000-2003), Vice-Presidente do Grupo e Membro da Equipa de Gestão e Chefe de Desenvolvimento SteeringChassis Components Cars, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH Co. KG (1996-2000), antes disso vários cargos executivos e gerenciais na Lemfrder Metallwaren Jrgen Ulderup AG Co. Independente da Companhia e de seus acionistas significativos. Wolfgang Diez Membro do Comitê de Auditoria Membro do Conselho de Administração desde 2017 Diplom-Kaufmann em Administração de Empresas Consultor independente em indústria automotiva e de fornecedores Anteriormente DaimlerChrysler AGs Diretor de Global Corporate Bus Business e Membro do conselho de administração Commercial Vehicle Division (2002-2006) , CEO da EvoBus GmbH e Diretor de Pessoal Principal (1995-2006), Diretor de Administração e Controle de Mercados da Mercedes-Benz AG, Divisão de Veículos Comerciais, antes disso em outros cargos gerenciais na Daimler-Benz AG desde 1977. Independente da empresa e de sua significativa Acionistas. Henrik Lange Membro do Comitê de Auditoria Membro do Conselho de Administração de 2017 Bacharel em Ciências, Administração de Empresas e Economia Internacional Anteriormente CFO, SKF AB (2017-2017), Presidente, Divisão Industrial, SKF AB (2005-2017), Senior Vice Presidente, SKF AB (2003-2005), CEO da Johnson Pump International AB (2000-2003), Diretor da SKF sterreich AG (1997-2000), Diretor Gerente da SKF Poland Sp. Z o. o. (1995-1997), antes disso vários cargos executivos e gerenciais dentro da SKF e da IBM. Independente da Sociedade e dos seus accionistas significativos Shemaya Levy Presidente do Conselho Fiscal Membro do Conselho de Administração desde 2017 Licenciado pela ENSAE Anteriormente Vice-Presidente Executivo e Director Financeiro do Grupo RENAULT (1998 -2004), Presidente e CEO da RENAULT VI Group (1994-1998), COO da RENAULT V. I. (1991-1994), antes disso em outras funções de marketing, vendas e gestão no Grupo RENAULT desde 1972. Membro do Conselho Fiscal e Comissão de Nomeação e Presidente do Comité de Risco da AEGON NV Vice-Presidente do Conselho de Administração Conselho Fiscal, Presidente do Conselho Fiscal e Membro da Comissão de Vencimentos da TNT Express NV Independente da sociedade e dos accionistas significativos. Mingming Liu Membro do Comitê de Auditoria Membro do Conselho de Administração desde 2017 Diretor Executivo do Centro de Tecnologia e Desenvolvimento de Negócios, Sinar Mas Group-App China Anteriormente Representante Executivo da Voith Asia (2017-2017), Presidente e CEO da Voith Paper Ásia ( 2009-2017), Presidente, Voith Paper China (2002-2009), Representante Chefe, Voith Paper China (1998-2002), Gerente Geral da joint venture Sino-Alemã Yunnan Hongta Blue Eagle (1994-1998), Diretor de Vendas e Marketing , Pequim Sitong Computer Software Company (1987-1989). Independente da Companhia e de seus acionistas significativos. Robert J. Remenar Vice-Presidente do Conselho de Administração desde 2017 Membro da Comissão de Remunerações Membro do Conselho de Administração a partir de 2017 Mestrado Profissional e Contabilidade Consultor, Consultor e Conselheiro Profissional Anteriormente Presidente Presidente da Chassix Inc. (2017-2017 ), CEO da Nexteer Automotive (20092017), Vice-Presidente da Delphi Corporation e Presidente da Delphi Steering (20022009), Diretor Executivo da Divisão Delphi Energy e Chassis (2000-2001), anteriormente em diversos cargos executivos na Delphi desde 1998 e Vários cargos executivos e gerenciais na General Motors desde 1985. Membro do Conselho de Administração e Comitê de Remuneração da Cooper-Standard Holdings Inc. Membro do Conselho de Administração PurePower Technologies Inc. Independente da empresa e de acionistas significativos.
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